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读《轻公司》一书有感；《轻公司》：把公司做小，把客户做大！
作者:闫永刚 日期:2009-12-18
这几天读了李黎和杜晨的《轻公司》一书，感想颇多。
《轻公司》：把公司做小，把客户做大！
互联网变革中国制造——李黎 杜晨/著
轻公司法则：
透明平等的商业文化
法则一：透明平等
互联网令企业间的商务合作变得可视化，而且也是一个与消费者建立双向沟通机制的理想环境。所有的信息得以无缝流动，令企业与合作伙伴以及客户的互动变得更加高效。
传统行业中的IT系统互联互通，实际上是一种类互联网环境。商业数据的共享，令企业之间的关系变得更加平等，同时也建立了透明之上的信用机制。
透明平等，是新的商业法则的基础。
法则二：新的利益分配机制
过去的传统行业之间的合作，更像是一个零和游戏，在利润池不变的情况下，合作的企业之间互相蚕食利润。但是新的商业环境下，跨行业、跨领域之间的企业在互联网和IT构筑的信息透明共享机制之上，结成新的利益联盟，它们在一个逐渐开放平等的环境中寻找新的利润空间。
新的利益分配机制由此而形成——在可视化的商业行为中进行透明分账。Google凭借透明的利益分配机制，集结了大量的民间独立站点，而亚马逊也借此吸引了各类合作伙伴加盟到网络零售的狂欢中。
中心化和再中心化
法则三：开放性平台
在传统的互联网商业环境里，我们看到的是一个去中心化的架构，消费者个性化的需求越来越明显，大热门不再是惟一的利益创造者。互联网上诞生了大量的个体群落，而分布式架构等技术力量，使得去中心化的趋势越来越明显。
但是，当大量的去中心化个体独立存在后，一些拥有市场能力或者客户组织能力的企业开始了再中心化的再造过程。和以往的集权式中心化不同，新的再中心化的表现形式，则是由一个多接口的开放性平台为核心去组织外部资源，它们以透明可视化的利益联盟为前提，实现规模化成长。
法则四：成为资源的组织者
传统企业里集权制的发号施令角色不见了，新的商业环境里，轻公司的角色是组织者，它们通过更加强有力的客户获取能力以及渠道能力，根据市场需求，反向进行资源匹配。在组织者对价值网络的动态调配下，整体的商业价值得以提升。
法则五：外骨骼式杠杆增长
在成熟的产业链上出现的轻公司，总是将自己擅长的能力抓在手里，而将不善长的能力外包给价值网络伙伴。与有机一体化企业或者传统的一成不变的契约制合作模式相比，轻公司以开放的形态组织一个价值网络。
和过去强调的价值链相比，轻公司与价值网络成员的合作关系是动态的，却又比以前的传统契约关系更加灵活紧密。因为组织者轻公司的客户获取能力可帮助价值网络成员在过剩的制造环境中快速建立核心竞争力。动态的关系有利于整个价值网络建立良性竞争机制，使得网络成员在竞争中不停地优化。在轻公司组建的可视化价值网络中，所有成员快速共享的市场信息，整个网络成员都具有灵活的市场反应能力。
法则六：建立商业生态系统
价值网络的最高形态是商业生态系统。未来的商业战争不再是企业之间的战争，而是商业生态系统之间的战争。一个多层级的商业生态系统将更具安全性，这也包括了这个系统中一些强势的群体建立的自己的生态圈，只有每个成员都能在这个系统中获利，商业生态系统才是健康和可持续发展的。
互联网和IT系统的互通互联，使得商业生态系统成员之间沟通更加便捷，可视化的交互令商业文化也变得更加民主。
重新认识消费者
法则七：用互联网组织消费者
这场商业环境的变革，发起者实际上是消费者。他们的力量越来越强势，开始从渠道端影响到企业的制造端，甚至上溯到设计端。由个体和企业互动进行价值共创，以及商业生态系统里每个成员的价值共创，成为未来的商业趋势。
社区正在成为黏合消费者的渠道，以兴趣点和个人偏好为出发点的社区，可以帮助企业找到自己的潜在目标客户，同时培育客户忠诚度，提升重复购买率。
社区也正在成为轻公司进入传统行业的切入点。篱笆网就是通过装修社区切入家装市场渠道，以高忠诚度的人群为吸引力，反向整合家装市场资源。
另外，互联网赋予了消费者更多的权利，他们甚至有机会参与到企业的设计流程中，直接投票自己心仪的产品。传统的研发设计——制造——销售的流程被颠覆，在产品转变为商品的每一个环节中，消费者都通过互联网参与进来，发表自己的意见，并且投票选出自己心仪的产品。那些呼声最高的产品，往往最有市场潜力。企业由此打破了以前的市场预期不明朗的信息盲区，透明的参与过程，也令企业降低了市场风险，并且借助维基式的外部力量，企业得以低成本地获得更多的市场反馈。
由消费者主宰商业环境的时代来临了。这也是价值共创时代的开端。
以上引用了，《轻公司》之尾声：轻公司法则。
《轻公司》：把公司做小，把客户做大！
互联网变革中国制造——李黎 杜晨/著
轻公司法则：
透明平等的商业文化
法则一：透明平等
互联网令企业间的商务合作变得可视化，而且也是一个与消费者建立双向沟通机制的理想环境。所有的信息得以无缝流动，令企业与合作伙伴以及客户的互动变得更加高效。
传统行业中的IT系统互联互通，实际上是一种类互联网环境。商业数据的共享，令企业之间的关系变得更加平等，同时也建立了透明之上的信用机制。
透明平等，是新的商业法则的基础。
法则二：新的利益分配机制
过去的传统行业之间的合作，更像是一个零和游戏，在利润池不变的情况下，合作的企业之间互相蚕食利润。但是新的商业环境下，跨行业、跨领域之间的企业在互联网和IT构筑的信息透明共享机制之上，结成新的利益联盟，它们在一个逐渐开放平等的环境中寻找新的利润空间。
新的利益分配机制由此而形成——在可视化的商业行为中进行透明分账。Google凭借透明的利益分配机制，集结了大量的民间独立站点，而亚马逊也借此吸引了各类合作伙伴加盟到网络零售的狂欢中。
中心化和再中心化
法则三：开放性平台
在传统的互联网商业环境里，我们看到的是一个去中心化的架构，消费者个性化的需求越来越明显，大热门不再是惟一的利益创造者。互联网上诞生了大量的个体群落，而分布式架构等技术力量，使得去中心化的趋势越来越明显。
但是，当大量的去中心化个体独立存在后，一些拥有市场能力或者客户组织能力的企业开始了再中心化的再造过程。和以往的集权式中心化不同，新的再中心化的表现形式，则是由一个多接口的开放性平台为核心去组织外部资源，它们以透明可视化的利益联盟为前提，实现规模化成长。
法则四：成为资源的组织者
传统企业里集权制的发号施令角色不见了，新的商业环境里，轻公司的角色是组织者，它们通过更加强有力的客户获取能力以及渠道能力，根据市场需求，反向进行资源匹配。在组织者对价值网络的动态调配下，整体的商业价值得以提升。
法则五：外骨骼式杠杆增长
在成熟的产业链上出现的轻公司，总是将自己擅长的能力抓在手里，而将不善长的能力外包给价值网络伙伴。与有机一体化企业或者传统的一成不变的契约制合作模式相比，轻公司以开放的形态组织一个价值网络。
和过去强调的价值链相比，轻公司与价值网络成员的合作关系是动态的，却又比以前的传统契约关系更加灵活紧密。因为组织者轻公司的客户获取能力可帮助价值网络成员在过剩的制造环境中快速建立核心竞争力。动态的关系有利于整个价值网络建立良性竞争机制，使得网络成员在竞争中不停地优化。在轻公司组建的可视化价值网络中，所有成员快速共享的市场信息，整个网络成员都具有灵活的市场反应能力。
法则六：建立商业生态系统
价值网络的最高形态是商业生态系统。未来的商业战争不再是企业之间的战争，而是商业生态系统之间的战争。一个多层级的商业生态系统将更具安全性，这也包括了这个系统中一些强势的群体建立的自己的生态圈，只有每个成员都能在这个系统中获利，商业生态系统才是健康和可持续发展的。
互联网和IT系统的互通互联，使得商业生态系统成员之间沟通更加便捷，可视化的交互令商业文化也变得更加民主。
重新认识消费者
法则七：用互联网组织消费者
这场商业环境的变革，发起者实际上是消费者。他们的力量越来越强势，开始从渠道端影响到企业的制造端，甚至上溯到设计端。由个体和企业互动进行价值共创，以及商业生态系统里每个成员的价值共创，成为未来的商业趋势。
社区正在成为黏合消费者的渠道，以兴趣点和个人偏好为出发点的社区，可以帮助企业找到自己的潜在目标客户，同时培育客户忠诚度，提升重复购买率。
社区也正在成为轻公司进入传统行业的切入点。篱笆网就是通过装修社区切入家装市场渠道，以高忠诚度的人群为吸引力，反向整合家装市场资源。
另外，互联网赋予了消费者更多的权利，他们甚至有机会参与到企业的设计流程中，直接投票自己心仪的产品。传统的研发设计——制造——销售的流程被颠覆，在产品转变为商品的每一个环节中，消费者都通过互联网参与进来，发表自己的意见，并且投票选出自己心仪的产品。那些呼声最高的产品，往往最有市场潜力。企业由此打破了以前的市场预期不明朗的信息盲区，透明的参与过程，也令企业降低了市场风险，并且借助维基式的外部力量，企业得以低成本地获得更多的市场反馈。
由消费者主宰商业环境的时代来临了。这也是价值共创时代的开端。
以上引用了，《轻公司》之尾声：轻公司法则。
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闫永刚[2009-12-18 10:16 AM | 
]淘宝网、李宁公司、百度、海尔、苏宁、国航、万科、佐丹奴、迪士尼、VANCL、京东商城、百丽……正在实践本书战略。
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